Zewnętrzny dział handlowy dla firmy szkoleniowej z branży gastronomicznej

Klient

Firma szkoleniowa specjalizująca się w szkoleniach dla branży gastronomicznej, finansowanych w 90% z Krajowego Funduszu Szkoleniowego.

Wyzwanie

Wyzwaniem właścicielek było to, że właścicielki firmy samodzielnie prowadziły szkolenia, były w ciągłych wyjazdach i jednocześnie próbowały obsługiwać sprzedaż.

Efekt?
Brak czasu na systematyczną obsługę zapytań, brak regularnego kontaktu z leadami, trudność w wykonywaniu zimnych połączeń oraz niewykorzystany potencjał kampanii marketingowych, które były uruchomione, ale leady z nich nie były obsługiwane.

Dodatkowym wyzwaniem był sam model sprzedaży.
Szkolenia były dofinansowane w 90%, co paradoksalnie budziło nieufność. Nie ma się co dziwić, ponieważ propozycja „prawie darmowego szkolenia” w pierwszym kontakcie telefonicznym często była odbierana jako potencjalne oszustwo.

Kluczowe problemy do rozwiązania:

Brak czasu właścicielek na sprzedaż,
Niski poziom zaufania w pierwszym kontakcie,
Trudność w dotarciu do właściwych restauracji,
Konieczność wielokrotnych follow-upów,
Brak uporządkowanego systemu działań handlowych.

Cel współpracy

Przejęliśmy rolę zewnętrznego działu handlowego i odpowiadaliśmy za:

Obsługę zapytań mailowych,
Obsługę leadów z kampanii,
Wykonywanie zimnych połączeń,
Budowę i aktualizację bazy potencjalnych klientów,
Prowadzenie follow-upów,
Przekazywanie wyselekcjonowanych, zainteresowanych kontaktów właścicielkom.

Naszym celem nie było „sprzedanie szkolenia przez telefon”, ale dostarczenie realnie zainteresowanego i wyedukowanego potencjału sprzedażowego, który był chętny do szkoleń i wiedział jaki jest w nich potencjał.

Strategia działania

1. Zmiana tonu komunikacji

Pierwszym krokiem była zmiana podejścia sprzedażowego.
Zrezygnowaliśmy z bezpośredniej, agresywnej oferty na rzecz modelu edukacyjno-doradczego. Uznaliśmy, że w przypadku wysokiego dofinansowania klient musi najpierw zrozumieć:

Czym jest KFS,
Jakie są warunki,
Jakie obowiązki formalne się z tym wiążą,
Jakie realne korzyści może osiągnąć restauracja.

Dopiero wyedukowany klient jest w stanie podjąć świadomą decyzję, szczególnie, że jeśli dostajemy coś “za darmo” to w naszej głowie rodzą się obawy i instynktownie szukamy “haczyka”.

2. Automatyzacja i sekwencja edukacyjna

Zanim wykonaliśmy pierwszy telefon, restauracja otrzymywała trzyetapową sekwencję mailową o charakterze edukacyjnym.

Maile wyjaśniały sposób funkcjonowania dofinansowania z KFS, tego jak uzyskuje się dotację, kto pisze wniosek i jak go się rozlicza.

Dopiero po tej sekwencji następował kontakt telefoniczny.

3. Precyzyjna segmentacja grupy docelowej

Nie dzwoniliśmy „do wszystkich restauracji”.

Grupa docelowa była budowana w oparciu o wcześniejsze doświadczenia firmy i obejmowała lokale, które: posiadały stronę internetową, miały wdrożony system rezerwacji, wizualnie wskazywały na zatrudnienie minimum kilku pracowników oraz miały potencjał rozwojowy.

Bazę budowaliśmy głównie w oparciu o wizytówki Google, które w gastronomii są jednym z głównych kanałów pozyskiwania klientów i zawierają aktualne dane.

Dodatkowo działania lokalizacyjne były oparte na mapie deficytów zawodowych.
Kierowaliśmy komunikację do regionów, gdzie zawody takie jak kucharz, kelner czy barman były w deficycie co znacząco zwiększało prawdopodobieństwo uzyskania dofinansowania.

4. Systematyczny follow-up

Branża gastronomiczna charakteryzuje się bardzo dużym tempem pracy i przeciążeniem osób decyzyjnych.

Standardem było wykonywanie nawet 4–5 follow’upów, zanim uzyskaliśmy ostateczną decyzję.
Co istotne: w tej branży nie jest to odbierane jako agresywna sprzedaż, lecz jako naturalny element procesu.

Dzięki systematyczności nie traciliśmy potencjalnych klientów „bo ktoś zapomniał”.

5. Przekazanie gotowego potencjału

Gdy restauracja była realnie zainteresowana, przekazywaliśmy kontakt właścicielkom firmy szkoleniowej.

Naszym zadaniem było:

Wyedukować,
Wzbudzić zaufanie,
Wstępnie zweryfikować potrzeby,
Potwierdzić możliwość dofinansowania.

Właścicielki wchodziły do rozmowy na etapie finalizacji i doboru konkretnego szkolenia, a nie na etapie budowania zaufania od zera.

Efekt współpracy

Odciążenie właścicielek z bieżącej sprzedaży,
Uporządkowany i powtarzalny proces handlowy,
Zwiększona liczba wartościowych rozmów,
Lepsza jakość przekazywanych leadów,
System, który działał niezależnie od tego, czy właścicielki były w rozjazdach.

Zalety współpracy w takim modelu

1. Niższe koszty niż etat

Firma płaciła wyłącznie za realnie potrzebny zakres działań (odpowiednik ok. 1/3 etatu), bez kosztów stałych związanych z zatrudnieniem.

2. Gotowy proces zamiast eksperymentów

Nie było etapu „uczenia się handlowca”.
Wdrożyliśmy sprawdzony system sprzedaży i od razu przeszliśmy do działania. Jedynym elementem szkoleniowym było pozyskanie ogólnej wiedzy na szkoleń, doficytów i działania KFS.

3. Stała, systematyczna akwizycja

Sprzedaż przestała być działaniem „gdy jest czas”, a stała się stałym elementem funkcjonowania firmy. Skala robi efekt, jeśli codziennie wykonamy 20 zimnych telefonów, to w ciągu miesiąca będzie ich ponad 400. Nawet przy niskiej skuteczności to nawet kilkunastu potencjalnych klientów w portfelu potencjałów.

4. Skalowalność

W dowolnym momencie zakres działań może zostać zwiększony. Bez rekrutacji i długiego wdrożenia.

Kiedy zewnętrzny dział handlowy ma sens?

Ten model sprawdza się szczególnie wtedy, gdy:

Firma nie potrzebuje handlowca na pełen etat,
Właściciel chce ograniczyć koszty stałe,
Sprzedaż jest potrzebna, ale brakuje czasu na jej prowadzenie,
Dotychczasowe działania były niesystematyczne,
Firma chce przetestować nowy kanał sprzedaży bez ryzyka rekrutacyjnego.

Najnowszy artykuł

Jak wykonawca tarasów premium przestał odbierać telefon… i zaczął zarabiać więcej

Dowiedz się więcej